Hoe verschilt leiderschap binnen een IT-omgeving?
In heel wat domeinen – denk aan sales, marketing of HR – zit er van nature een mensgerichte component in het werk verweven. Mensen aansturen, overtuigen, afstemmen… het zijn vaardigheden die organisch meegroeien met de functie. In IT en engineering ligt dat anders.
“Veel mensen in IT of engineering kiezen net voor die sector omdat ze houden van diepgang, structuur, autonomie. Hun kracht zit in analyse, in het oplossen van complexe vraagstukken – niet per se in het managen van mensen.”
De overstap naar een leidinggevende rol betekent daar niet alleen meer verantwoordelijkheid, maar vooral een andere jobinhoud. Waar de expert zich richt op inhoud, vereist leiderschap nabijheid, afstemming, coachen en connecteren – vaardigheden die niet vanzelf ontwikkelen.
“Je merkt wel in dat soort technische omgevingen dat mensen de stap naar functioneel leiderschap vrij gemakkelijk nog kunnen zetten. Maar dan komt natuurlijk aan de andere kant van die weegschaal het stukje menselijk leiderschap.”
En net daar zit vaak de moeilijkheid.
Is er een minimum aan people management dat je moet doen als leider?
People management is geen bijrol, stelt Gerrit. Het is een fundamenteel onderdeel van goed leiderschap. Zelfs wie inhoudelijk sterk is, kan er niet omheen.
“Het people management stuk is een volwaardige job, dus dat verdient wel wat aandacht.”
Wie dit structureel onderschat, verliest vroeg of laat de connectie met zijn team. En wie leiding geeft zónder er energie uit te halen, zet zichzelf en zijn omgeving onder druk.
Wat als het je geen energie geeft, maar je het wel goed voorhebt met je team?
“De weg naar de hel is geplaveid met goede intenties… als het je nu echt geen energie geeft, dan denk ik dat je toch ook ergens moet durven zeggen: ‘nee’.”
Volgens Gerrit is energie de belangrijkste graadmeter. Als het aansturen van mensen je structureel leegzuigt, is dat een signaal om serieus te nemen. Leiderschap vraagt nabijheid, aanvoelen, motiveren – dat hou je niet vol als het niet bij je past.
“Als je er tegenop ziet om met je mensen te ’managen’, als het je leegzuigt, dan moet je jezelf de vraag stellen: wil ik dit eigenlijk wel?”
Die eerlijkheid opent net ruimte, voor jezelf én voor anderen. Voor wie wél energie krijgt van het begeleiden van mensen, en voor experten die willen groeien zonder teamverantwoordelijkheid.
Kan iedereen een leider worden?
“Leiderschap is geen promotie, het is een vak. En niet iedereen hoeft dat vak uit te oefenen.”
Volgens Gerrit is het essentieel dat we durven loslaten dat leiderschap de enige manier is om te groeien in je carrière. Ook technische paden verdienen erkenning en strategisch belang. Niet elke expert hoeft teamlead of manager te worden en dat is helemaal oké.
“Je promoveert mensen tot teamlead, maar je neemt hen eigenlijk weg uit waar ze sterk in zijn – en gooit hen in een rol waarvoor ze zelden zijn opgeleid en die ver af ligt van hun talent.”
De oplossing? Alternatieve groeipaden die technische expertise centraal zetten, zonder een verplicht leiderschapslabel.
“Is leiderschap iets dat je kan leren?”
“Kun je leren leiden als het je niet natuurlijk afgaat? Een beetje. Maar ik zou daar niet te hoopvol in zijn. Je kunt skills trainen, maar je verandert niet wie je bent.”
Leiderschap is tot op zekere hoogte aan te leren, mits de juiste motivatie en betrokkenheid.
“Als je voelt: ‘ik ben eigenlijk iemand die wel echt wil investeren in anderen’, dan is dat een hele mooie basis.”
Zonder die intrinsieke motivatie blijft het vaak bij aanleren van technieken, zonder duurzaam effect. Leiderschap vraagt zelfreflectie, durven oefenen, en de bereidheid om op jezelf terug te kijken.
Wat als iemand zich hierin herkent en denkt: ‘verdorie, ik haal effectief geen energie uit leider te zijn voor mijn mensen en dit valt me soms erg zwaar, wat nu? Welke oplossingen zijn er voor deze mensen?
“Het antwoord zit volgens mij in het concept gedeeld leiderschap.”
In plaats van alle verantwoordelijkheden op de schouders van één persoon te leggen, stelt Gerrit voor om leiderschap te verdelen. Niet vanuit hiërarchie, maar vanuit talent en energie.
“Waarom zou je al die facetten in één persoon zoeken? Misschien zijn er wel mensen die van nature dat menselijk leiderschap hebben, en die eigenlijk in een constellatie van gedeeld leiderschap kunnen zeggen: ‘ah wel, weet je wat? Die aspecten ga jij vastpakken.’”
In veel moderne IT-teams blijkt dit verrassend goed te werken. Denk aan een inhoudelijke lead, een teamcoach, een operations coördinator – elk met hun eigen sterkte, elk met impact.
Het resultaat? Meer betrokkenheid. Minder druk. En leiderschap dat vertrekt vanuit authenticiteit.
Menselijk leiderschap vraagt moed
In leiderschap draait het niet om perfectie, wel om aanwezigheid. Gerrit benadrukt hoe krachtig het is wanneer een leider zijn onzekerheid durft tonen, in plaats van alles te willen beheersen.
“Een leidinggevende die durft zeggen: ‘ik weet het ook niet’, of: ‘ik merk dat er iets speelt tussen ons’ – dat is voor mij echt leiderschap.”
Authenticiteit staat centraal. Geen façade of maskerade, maar echte connectie. Vertragen waar nodig. Er zijn, ook als het ongemakkelijk is.
“Het start vanuit authenticiteit. Het start altijd vanuit de mens.”
Staat u aan het begin van een leiderschapsverhaal of bent u een doorwinterde professional in deze technische context en u hebt hierover vragen? Dan kan u steeds geheel vrijblijvend contact opnemen met Joachim Desmet van Amandis of Gerrit Sarens van Ambits.
📧 gerrit.sarens@ambits.eu
📧 joachim.desmet@amandis.be
